5 вопросов про систему управления
Друзья, здравствуйте!
Представьте велосипед.
Можно нарисовать инструкцию на 50 страниц:
как крутить педали,
как держать руль,
куда смотреть.
А можно посадить человека и спросить:
— Ты едешь или читаешь?
Вот с управлением бизнесом — то же самое.
Документы — это описание велосипеда.
Система управления — это способ на нём ехать и не падать.
И вот тут начинается самое интересное.
Если совсем по-простому: Система управления — это не регламенты, не положения и не папка на полке или в облаке.
Это ответы на 5 очень приземлённых вопросов.
Если на них есть чёткие ответы — система есть.
Если нет — сколько ни пиши, не появится.
Вопрос №1. Кто за что отвечает?
Не «в целом», не «по настроению», не «мы договорились».
А так, чтобы в 3 часа ночи было понятно:
кто виноват и кто исправляет.
Если за результат отвечает «мы», значит не отвечает никто.
Согласитесь, это же логично?
Вопрос №2. Кто принимает решения — и какие?
Кто решает:
— можно ли менять технологию?
— брать ли срочный заказ?
— останавливать ли линию?
Если каждый решает всё — это не свобода.
Это управленческий анархизм.
Вопрос №3. По каким правилам мы работаем, а по каким — не имеем права?
Не инструкции ради инструкций.
А простые границы:
вот так можно, а вот так — нельзя, даже если «очень надо».
Как в семье: можно шуметь днём, нельзя переходить дорогу на красный, даже если опаздываешь.
Вопрос №4. Как мы понимаем, что всё идёт нормально?
Не «я чувствую».
А по каким признакам?
Если бизнес узнаёт о проблеме только когда «всё загорелось»,
значит системы контроля нет. Есть героизм.
Вопрос №5. Что происходит, если что-то пошло не так?
И вот тут ключевое.
Не поиск виноватых.
А что автоматически происходит дальше:
кто разбирает,
кто решает,
кто меняет правила,
и кто следит, чтобы это не повторилось.
Маленький, но важный вывод.
Документы — это следствие, а не причина.
Они фиксируют ответы.
Но не заменяют их.
Поэтому, когда собственник говорит: «Мы всё описали, а работать лучше не стало», я обычно думаю: значит, на эти 5 вопросов они по-прежнему отвечают на ходу.
Друзья, здравствуйте!
Представьте велосипед.
Можно нарисовать инструкцию на 50 страниц:
как крутить педали,
как держать руль,
куда смотреть.
А можно посадить человека и спросить:
— Ты едешь или читаешь?
Вот с управлением бизнесом — то же самое.
Документы — это описание велосипеда.
Система управления — это способ на нём ехать и не падать.
И вот тут начинается самое интересное.
Если совсем по-простому: Система управления — это не регламенты, не положения и не папка на полке или в облаке.
Это ответы на 5 очень приземлённых вопросов.
Если на них есть чёткие ответы — система есть.
Если нет — сколько ни пиши, не появится.
Вопрос №1. Кто за что отвечает?
Не «в целом», не «по настроению», не «мы договорились».
А так, чтобы в 3 часа ночи было понятно:
кто виноват и кто исправляет.
Если за результат отвечает «мы», значит не отвечает никто.
Согласитесь, это же логично?
Вопрос №2. Кто принимает решения — и какие?
Кто решает:
— можно ли менять технологию?
— брать ли срочный заказ?
— останавливать ли линию?
Если каждый решает всё — это не свобода.
Это управленческий анархизм.
Вопрос №3. По каким правилам мы работаем, а по каким — не имеем права?
Не инструкции ради инструкций.
А простые границы:
вот так можно, а вот так — нельзя, даже если «очень надо».
Как в семье: можно шуметь днём, нельзя переходить дорогу на красный, даже если опаздываешь.
Вопрос №4. Как мы понимаем, что всё идёт нормально?
Не «я чувствую».
А по каким признакам?
Если бизнес узнаёт о проблеме только когда «всё загорелось»,
значит системы контроля нет. Есть героизм.
Вопрос №5. Что происходит, если что-то пошло не так?
И вот тут ключевое.
Не поиск виноватых.
А что автоматически происходит дальше:
кто разбирает,
кто решает,
кто меняет правила,
и кто следит, чтобы это не повторилось.
Маленький, но важный вывод.
Документы — это следствие, а не причина.
Они фиксируют ответы.
Но не заменяют их.
Поэтому, когда собственник говорит: «Мы всё описали, а работать лучше не стало», я обычно думаю: значит, на эти 5 вопросов они по-прежнему отвечают на ходу.
