Друзья, здравствуйте!
Многие руководители компаний убеждены, что внедрение KPI - это замечательный ( и единственный) способ заставить сотрудников проявлять ответственность за результат работы и эффективно работать.
Делюсь диалогом, состоявшимся на этой неделе и раскрывающий почему это не всегда так.
— Михаил, слушай, у нас вроде всё в порядке: цели прописаны, KPI у всех есть. Но как будто тянут в разные стороны. Техники на своё смотрят, снабжение на своё. Планы есть, но толку — не чувствую.
— Классика, — киваю, делая глоток чая. — Слушай, а ты в детстве в команду играл? Футбол, баскетбол, может?
— В хоккей…
— Ну вот представь: играете вы матч. Ты хочешь выиграть, а кто-то из защитников решает, что его задача — не пропустить шайбу любой ценой. Стоит всё время в воротах, даже когда надо идти в атаку. Ему-то KPI — «меньше пропущенных», а тебе — победа команды.
— Ага, понимаю. Победа — это цель. А его KPI — не проиграть. Но победа — не его зона ответственности, типа?
— Вот именно! И в компаниях такая история встречается сплошь и рядом. Цель сверху есть — «вырасти вдвое», например. А внизу KPI у всех такие, как будто их компания — это маленькая лавочка, у каждого — своя. Как будто нет общей игры.
💡 В чём суть проблемы?
Мы часто «вешаем» на людей показатели, не объяснив, почему это важно для компании в целом. И не показываем, как их вклад реально влияет на общую цель.
KPI есть, цель есть, но связи между ними — нет. Как между розеткой и прибором: пока не включишь — не работает.
— А как включить? — спрашивает он.
— Сейчас расскажу.
🎯 3 шага, чтобы KPI сотрудников работали на цели бизнеса
1. Проведи стратегическую сессию на которой переведите стратегическую цель в язык операционных задач.
Например, твоя цель — увеличить выручку на 30% за год. Это ни о чём не говорит мастеру смены или кладовщику.
Переведи это в конкретику:
• «Сокращаем простой оборудования на 20%»,
• «Увеличиваем выпуск продукции на 15%»,
• «Снижаем возвраты с браком до 1%».
Появляется связь: цель — конкретные шаги — KPI.
2. Сделай KPI “сквозными”.
То есть такими, чтобы они работали не только по вертикали, но и по горизонтали — между отделами.
Например, если отдел снабжения затягивает поставки, а цех из-за этого не выполняет план — должен страдать не только цех.
KPI должны учитывать зависимость работы одних от других.
Иначе каждый будет «тащить одеяло на себя» — и вся стратегия накроется этим одеялом.
3. Объясняй, объясняй, объясняй.
Каждому сотруднику — от начальника производства до механика — должно быть понятно:
• зачем ему этот показатель,
• что он даёт компании,
• и главное — что он даёт лично ему.
Без смысла любой KPI превращается в очередную “палку”, которую либо обходят, либо боятся.
— А примеры из жизни есть? — спрашивает он.
— Конечно, был у меня проект пару лет назад в мебельной компании. Внедрили KPI на выполнение заказов в срок. Менеджеры радовались — всё сдаём вовремя.
А потом выяснилось: они просто выкидывали сложные заказы из системы, чтобы “в срок попасть”.
— Ну да, молодцы…
— Вот. Пришлось всю систему перезапустить. Настроили общий KPI на удовлетворённость клиентов, синхронизировали цех, логистику и продажи. Появилась реальная связка. Через месяц увидели рост производительности — без увеличения численности. И нервов стало меньше.
📌 Сегодня, когда весь ВКонтакте и Telegram пестрят разговорами про AI, чат-ботов и «цифру» в управлении — базовые принципы никто не отменял.
Если KPI не встроены в систему управления — они не помогают, а мешают.
Они демотивируют, искажают картину и тормозят рост.
А цель без понятного пути превращается просто в красивую презентацию.
Мой вывод?
KPI — это не список цифр в Excel.
Это карта маршрута.
Но если вы не знаете, куда хотите приехать — никакая карта не поможет.
📩 Хотите, заскочим на онлайн-встречу и глянем: как у вас связаны цели, KPI и реальные действия на площадке?
Просто напишите в личку: «Посмотреть KPI».
Многие руководители компаний убеждены, что внедрение KPI - это замечательный ( и единственный) способ заставить сотрудников проявлять ответственность за результат работы и эффективно работать.
Делюсь диалогом, состоявшимся на этой неделе и раскрывающий почему это не всегда так.
— Михаил, слушай, у нас вроде всё в порядке: цели прописаны, KPI у всех есть. Но как будто тянут в разные стороны. Техники на своё смотрят, снабжение на своё. Планы есть, но толку — не чувствую.
— Классика, — киваю, делая глоток чая. — Слушай, а ты в детстве в команду играл? Футбол, баскетбол, может?
— В хоккей…
— Ну вот представь: играете вы матч. Ты хочешь выиграть, а кто-то из защитников решает, что его задача — не пропустить шайбу любой ценой. Стоит всё время в воротах, даже когда надо идти в атаку. Ему-то KPI — «меньше пропущенных», а тебе — победа команды.
— Ага, понимаю. Победа — это цель. А его KPI — не проиграть. Но победа — не его зона ответственности, типа?
— Вот именно! И в компаниях такая история встречается сплошь и рядом. Цель сверху есть — «вырасти вдвое», например. А внизу KPI у всех такие, как будто их компания — это маленькая лавочка, у каждого — своя. Как будто нет общей игры.
💡 В чём суть проблемы?
Мы часто «вешаем» на людей показатели, не объяснив, почему это важно для компании в целом. И не показываем, как их вклад реально влияет на общую цель.
KPI есть, цель есть, но связи между ними — нет. Как между розеткой и прибором: пока не включишь — не работает.
— А как включить? — спрашивает он.
— Сейчас расскажу.
🎯 3 шага, чтобы KPI сотрудников работали на цели бизнеса
1. Проведи стратегическую сессию на которой переведите стратегическую цель в язык операционных задач.
Например, твоя цель — увеличить выручку на 30% за год. Это ни о чём не говорит мастеру смены или кладовщику.
Переведи это в конкретику:
• «Сокращаем простой оборудования на 20%»,
• «Увеличиваем выпуск продукции на 15%»,
• «Снижаем возвраты с браком до 1%».
Появляется связь: цель — конкретные шаги — KPI.
2. Сделай KPI “сквозными”.
То есть такими, чтобы они работали не только по вертикали, но и по горизонтали — между отделами.
Например, если отдел снабжения затягивает поставки, а цех из-за этого не выполняет план — должен страдать не только цех.
KPI должны учитывать зависимость работы одних от других.
Иначе каждый будет «тащить одеяло на себя» — и вся стратегия накроется этим одеялом.
3. Объясняй, объясняй, объясняй.
Каждому сотруднику — от начальника производства до механика — должно быть понятно:
• зачем ему этот показатель,
• что он даёт компании,
• и главное — что он даёт лично ему.
Без смысла любой KPI превращается в очередную “палку”, которую либо обходят, либо боятся.
— А примеры из жизни есть? — спрашивает он.
— Конечно, был у меня проект пару лет назад в мебельной компании. Внедрили KPI на выполнение заказов в срок. Менеджеры радовались — всё сдаём вовремя.
А потом выяснилось: они просто выкидывали сложные заказы из системы, чтобы “в срок попасть”.
— Ну да, молодцы…
— Вот. Пришлось всю систему перезапустить. Настроили общий KPI на удовлетворённость клиентов, синхронизировали цех, логистику и продажи. Появилась реальная связка. Через месяц увидели рост производительности — без увеличения численности. И нервов стало меньше.
📌 Сегодня, когда весь ВКонтакте и Telegram пестрят разговорами про AI, чат-ботов и «цифру» в управлении — базовые принципы никто не отменял.
Если KPI не встроены в систему управления — они не помогают, а мешают.
Они демотивируют, искажают картину и тормозят рост.
А цель без понятного пути превращается просто в красивую презентацию.
Мой вывод?
KPI — это не список цифр в Excel.
Это карта маршрута.
Но если вы не знаете, куда хотите приехать — никакая карта не поможет.
📩 Хотите, заскочим на онлайн-встречу и глянем: как у вас связаны цели, KPI и реальные действия на площадке?
Просто напишите в личку: «Посмотреть KPI».
