Цитата Друкера звучит красиво. Почти утопично. "Единая цель, взаимодополняющие усилия, никакого дублирования, все движутся в одном направлении..." (из серии книголюбы) Друзья, здравствуйте!
Если читать цитату Друкера как описание реальности — хочется закрыть книгу и усмехнуться. Если как управленческое требование — становится не по себе.
Потому что всё, что я наблюдал и делал сам за десятилетия управленческой практики, противоречит буквальному прочтению этой установки.
Как происходит на самом деле? Менеджеров — и особенно руководителей — подбирают не по способности работать в команде. Их подбирают по другим критериям: • лидерские качества, • готовность брать власть и ответственность, • опыт управления, • умение «тащить участок».
Про сотрудничество, взаимодополняемость, командную игру в момент подбора почти не думают. В лучшем случае — вспоминают потом. Когда уже поздно.
Более того, вся система управления в большинстве компаний поощряет индивидуализм, а не командность: • индивидуальные KPI, • персональные бонусы, • персональная ответственность «за результат». И тут возникает логичный вопрос: А не противоречат ли индивидуальные KPI тому, о чём говорит Друкер?
Противоречат — если система управления примитивна. Не противоречат — если система зрелая.
Друкер говорил не о том, что у всех должна быть одна и та же ответственность.
Он говорил о другом: индивидуальные усилия должны быть встроены в общий результат, а не существовать параллельно ему.
Проблема не в индивидуальных KPI. Проблема в том, какие именно KPI и как они связаны между собой.
Где происходит управленческий сбой? Типовая картина: • у продаж — KPI по объёму продаж, • у производства — по загрузке оборудования, • у снабжения — по минимальной цене, • у качества — по отсутствию рекламаций.
Формально — всё логично.
Фактически — каждый оптимизирует свой кусок, часто в ущерб общему результату.
И вот здесь Друкер оказывается прав не как философ, а как инженер системы: действия членов команды должны дополнять друг друга, а не дублировать и не противоречить.
Если KPI одного подразделения ухудшает KPI другого — это не люди «плохо работают». Это управленческая архитектура конфликтная.
Почему «командность» не возникает сама? Потому что командность — не черта характера. Это результат управленческих решений: • как сформулирована общая цель, • кто является владельцем сквозного результата, • где заканчивается ответственность одного и начинается ответственность другого, • какие показатели являются приоритетными, а какие — вторичными.
Без этого можно сколько угодно нанимать «командных игроков» — они очень быстро станут одиночками. Система сильнее личности.
Вывод, который обычно неприятен Друкер не ошибался. Но его часто читают как мотивационный текст, а не как жёсткое требование к системе управления. Пока: • цели не сквозные, • ответственность не назначена, • KPI не согласованы между собой, никакая «управленческая команда» не сложится.
Будет набор сильных, умных, уставших людей, тянущих каждый в свою сторону — искренне считая, что делают всё правильно.
И да, это не проблема культуры. Это проблема конструкции управления.