Как собственник мешал росту сильных руководителей
(из записной книжки директора завода)
Друзья, здравствуйте!
Компания росла.
Не взрывным ростом, а уверенно: выручка, люди, проекты, сложность.
Собственник был опытный.
Умный. Вовлечённый.
Из тех, кого принято называть «сильный лидер».
И у него была команда сильных руководителей.
Не номинальных. Реальных.
Именно поэтому проблема долго не была заметна.
Каждое управленческое решение формально выглядело логично:
— «Давайте я посмотрю»
— «Надо чуть подправить»
— «Сейчас рискованно, лучше сделаем аккуратнее»
Он не запрещал.
Он уточнял.
Он не отменял решений.
Он их улучшал.
Он не забирал ответственность.
Он просто «помогал».
Руководители сначала были благодарны.
Потом — осторожны.
Потом — удобны.
Они продолжали работать:
— готовили варианты,
— собирали аналитику,
— приходили с предложениями.
Но всё чаще ждали финального слова.
Потому что финальное слово всегда оставалось за собственником.
Через некоторое время он заметил странную вещь.
Руководители вроде бы сильные.
Опыт есть.
Компетенций хватает.
А решений — всё меньше.
— «Почему они не растут?» — спросил он на одной из встреч.
— «Почему не берут больше ответственности?»
— «Почему я снова оказываюсь последним, кто решает?»
Ответ был неприятным.
Потому что каждый раз, когда решение становилось по-настоящему важным, он:
— уточнял,
— корректировал,
— предлагал «более правильный вариант».
И система сделала вывод.
Думать — можно.
Предлагать — можно.
Решать — необязательно.
Самое тонкое в этой истории то, что собственник действительно хотел развития людей.
Он не контролировал из страха.
Он контролировал из опыта.
Он слишком хорошо знал, чем может закончиться ошибка.
И именно это знание медленно и аккуратно лишало руководителей права на рост.
Переломный момент наступил не тогда, когда что-то сломалось.
А тогда, когда он честно признал:
«Я мешаю им не потому, что они слабы.
А потому, что я всё ещё считаю, что лучше знаю».
С этого момента началась настоящая управленческая работа:
— границы решений,
— зоны ответственности,
— договорённости о риске и ошибках.
И только после этого руководители начали расти.
Не в отчётах.
А в решениях.
Вывод, который редко хочется слышать:
Сильные руководители не растут рядом с сильным собственником.
Они растут рядом с ограниченным собственником.
Тем, кто:
— сознательно не вмешивается,
— допускает управляемые ошибки,
— и выдерживает паузу, когда очень хочется «помочь».
Потому что иногда лучший вклад собственника в рост компании —
не делать чуть лучше, чем они, а позволить им сделать по-своему. Или выйти из управления.
Согласны?
(из записной книжки директора завода)
Друзья, здравствуйте!
Компания росла.
Не взрывным ростом, а уверенно: выручка, люди, проекты, сложность.
Собственник был опытный.
Умный. Вовлечённый.
Из тех, кого принято называть «сильный лидер».
И у него была команда сильных руководителей.
Не номинальных. Реальных.
Именно поэтому проблема долго не была заметна.
Каждое управленческое решение формально выглядело логично:
— «Давайте я посмотрю»
— «Надо чуть подправить»
— «Сейчас рискованно, лучше сделаем аккуратнее»
Он не запрещал.
Он уточнял.
Он не отменял решений.
Он их улучшал.
Он не забирал ответственность.
Он просто «помогал».
Руководители сначала были благодарны.
Потом — осторожны.
Потом — удобны.
Они продолжали работать:
— готовили варианты,
— собирали аналитику,
— приходили с предложениями.
Но всё чаще ждали финального слова.
Потому что финальное слово всегда оставалось за собственником.
Через некоторое время он заметил странную вещь.
Руководители вроде бы сильные.
Опыт есть.
Компетенций хватает.
А решений — всё меньше.
— «Почему они не растут?» — спросил он на одной из встреч.
— «Почему не берут больше ответственности?»
— «Почему я снова оказываюсь последним, кто решает?»
Ответ был неприятным.
Потому что каждый раз, когда решение становилось по-настоящему важным, он:
— уточнял,
— корректировал,
— предлагал «более правильный вариант».
И система сделала вывод.
Думать — можно.
Предлагать — можно.
Решать — необязательно.
Самое тонкое в этой истории то, что собственник действительно хотел развития людей.
Он не контролировал из страха.
Он контролировал из опыта.
Он слишком хорошо знал, чем может закончиться ошибка.
И именно это знание медленно и аккуратно лишало руководителей права на рост.
Переломный момент наступил не тогда, когда что-то сломалось.
А тогда, когда он честно признал:
«Я мешаю им не потому, что они слабы.
А потому, что я всё ещё считаю, что лучше знаю».
С этого момента началась настоящая управленческая работа:
— границы решений,
— зоны ответственности,
— договорённости о риске и ошибках.
И только после этого руководители начали расти.
Не в отчётах.
А в решениях.
Вывод, который редко хочется слышать:
Сильные руководители не растут рядом с сильным собственником.
Они растут рядом с ограниченным собственником.
Тем, кто:
— сознательно не вмешивается,
— допускает управляемые ошибки,
— и выдерживает паузу, когда очень хочется «помочь».
Потому что иногда лучший вклад собственника в рост компании —
не делать чуть лучше, чем они, а позволить им сделать по-своему. Или выйти из управления.
Согласны?