"Учение Деминга всесильно, потому что оно верно❗"
Почему учение Деминга до сих пор почти незаметно в России❓
Друзья, здравствуйте!
Если вы управляете производственной компанией, то наверняка слышали про цикл PDCA, контрольные карты, снижение вариабельности.
А вот имя Эдварда Деминга — того, кто всё это превратил в целостную философию управления, — звучит куда реже.
При этом именно его подходы вытащили японскую промышленность из послевоенного провала и сделали Toyota, Sony и другие гиганты теми, кем они стали.
Так почему же система, доказавшая свою силу десятилетиями практики, до сих пор остаётся «для избранных» и в мире, и особенно в России?
Попробую выразить свое мнение.
Учение Деминга (система глубинных знаний) - это не набор инструментов — это смена управленческой культуры.
Его ключевые тезисы неудобны для привычного менеджмента:
• Проблема почти всегда в системе, а не в людях. Если рабочий делает брак, это чаще про нестабильный процесс, плохие допуски, отсутствие обратной связи, а не про «плохого сотрудника».
• Устраните страх. Пока людей оценивают по индивидуальным KPI и наказывают за отклонения, они будут скрывать проблемы и «рисовать» цифры.
• Откажитесь от произвольных норм и лозунгов. «Сделать больше любой ценой» и «снизить брак на 30% к пятнице» — это анти Деминг: такие цели ломают процессы и скрывают реальную вариабельность.
Для производственной компании это значит: менять не только регламенты, но и то, как руководители разговаривают с командой, как принимают решения и как реагируют на сбои.
А это уже не «инструмент», который так любят наши управленцы, а культурный сдвиг, о котором и говорить то неловко 😁.
Почему в мире это не стало универсальным стандартом
1. Конкуренция управленческих школ. Lean, Six Sigma, ТОС, Agile — у каждой есть понятный маркетинг, готовые сертификации и «быстрые победы». Деминг — это про долгосрочную стабильность и системное мышление, а не про эффектные отчёты за квартал.
2. Сложность измерения. Философия Деминга опирается на статистику и вариабельность процессов. Это требует времени и компетенций: не каждый менеджер готов разбираться в контрольных картах Шухарта и типах причин изменчивости.
3. Противоречие краткосрочной логике. Акционеры и топ менеджмент часто требуют результатов «вчера». Деминг же настаивал: устойчивые улучшения приходят через снижение вариабельности и инвестиции в обучение, а это не даёт мгновенных цифр в отчёте.
Почему в России о Деминге знают мало
1. Исторический разрыв. В СССР и в постсоветский период управленческие практики приходили не из философии качества, а из жёсткого планирования, нормативов и контроля. Культура «найти виноватого» оказалась устойчивой.
2. Маркетинг инструментов вместо философии. В консалтинге и обучении чаще продают «готовые решения»: Lean аудит, 5S, быстрые Kaizen сессии. Философия Деминга не продаётся как «коробочный продукт», её нужно встраивать в стратегию.
3. Язык и доступность. Многие ключевые работы Деминга либо не переведены полноценно, либо переведены фрагментарно. Плюс, стиль изложения — статистический, строгий — отпугивает практиков, которым нужны «конкретные шаги».
4. Отраслевая специфика и масштаб. В малом и среднем бизнесе (в том числе в мебельной отрасли, где ты работаешь) ресурсы на системное улучшение ограничены. Проще внедрить один инструмент (например, дашборд по простоям), чем менять управленческую модель целиком.
Как это выглядит на реальном производстве
Представьте участок сборки мебели:
• По старому: «У нас 15% брака — найдите виновных и устраните». Результат: сотрудники скрывают дефекты, чтобы не попасть под разбор, а реальная причина (нестабильные кромки ЛДСП, неоткалиброванный станок) остаётся в тени.
• По Демингу: «Давайте измерим вариабельность: сколько дефектов по типам, в какие смены, на каких станках. Где особые причины, а где обычная изменчивость? Что в системе заставляет процесс «плавать»?» Результат: ты видишь, что 70% брака даёт одна операция на одном станке, и решаешь системную проблему, а не «наказываешь за цифры».
Философия Деминга неудобна, потому что она требует терпения, статистики и готовности менять управленческие привычки.
Но именно поэтому она и работает: не как «ещё один модный метод», а как система, которая делает производство предсказуемым и устойчивым.
Ну а пока большинство руководителей компаний продолжают "таскать тяжелые тачки управления с квадратными колесами вместо круглых"
Сделать управление простым и понятным, а, главное, устойчивым и постоянно развивающимся, вам поможет знакомство с моей авторской моделью и технологией Production Booster.
#менеджмент #производство #качество #деминг #PDCA #productionbooster
Почему учение Деминга до сих пор почти незаметно в России❓
Друзья, здравствуйте!
Если вы управляете производственной компанией, то наверняка слышали про цикл PDCA, контрольные карты, снижение вариабельности.
А вот имя Эдварда Деминга — того, кто всё это превратил в целостную философию управления, — звучит куда реже.
При этом именно его подходы вытащили японскую промышленность из послевоенного провала и сделали Toyota, Sony и другие гиганты теми, кем они стали.
Так почему же система, доказавшая свою силу десятилетиями практики, до сих пор остаётся «для избранных» и в мире, и особенно в России?
Попробую выразить свое мнение.
Учение Деминга (система глубинных знаний) - это не набор инструментов — это смена управленческой культуры.
Его ключевые тезисы неудобны для привычного менеджмента:
• Проблема почти всегда в системе, а не в людях. Если рабочий делает брак, это чаще про нестабильный процесс, плохие допуски, отсутствие обратной связи, а не про «плохого сотрудника».
• Устраните страх. Пока людей оценивают по индивидуальным KPI и наказывают за отклонения, они будут скрывать проблемы и «рисовать» цифры.
• Откажитесь от произвольных норм и лозунгов. «Сделать больше любой ценой» и «снизить брак на 30% к пятнице» — это анти Деминг: такие цели ломают процессы и скрывают реальную вариабельность.
Для производственной компании это значит: менять не только регламенты, но и то, как руководители разговаривают с командой, как принимают решения и как реагируют на сбои.
А это уже не «инструмент», который так любят наши управленцы, а культурный сдвиг, о котором и говорить то неловко 😁.
Почему в мире это не стало универсальным стандартом
1. Конкуренция управленческих школ. Lean, Six Sigma, ТОС, Agile — у каждой есть понятный маркетинг, готовые сертификации и «быстрые победы». Деминг — это про долгосрочную стабильность и системное мышление, а не про эффектные отчёты за квартал.
2. Сложность измерения. Философия Деминга опирается на статистику и вариабельность процессов. Это требует времени и компетенций: не каждый менеджер готов разбираться в контрольных картах Шухарта и типах причин изменчивости.
3. Противоречие краткосрочной логике. Акционеры и топ менеджмент часто требуют результатов «вчера». Деминг же настаивал: устойчивые улучшения приходят через снижение вариабельности и инвестиции в обучение, а это не даёт мгновенных цифр в отчёте.
Почему в России о Деминге знают мало
1. Исторический разрыв. В СССР и в постсоветский период управленческие практики приходили не из философии качества, а из жёсткого планирования, нормативов и контроля. Культура «найти виноватого» оказалась устойчивой.
2. Маркетинг инструментов вместо философии. В консалтинге и обучении чаще продают «готовые решения»: Lean аудит, 5S, быстрые Kaizen сессии. Философия Деминга не продаётся как «коробочный продукт», её нужно встраивать в стратегию.
3. Язык и доступность. Многие ключевые работы Деминга либо не переведены полноценно, либо переведены фрагментарно. Плюс, стиль изложения — статистический, строгий — отпугивает практиков, которым нужны «конкретные шаги».
4. Отраслевая специфика и масштаб. В малом и среднем бизнесе (в том числе в мебельной отрасли, где ты работаешь) ресурсы на системное улучшение ограничены. Проще внедрить один инструмент (например, дашборд по простоям), чем менять управленческую модель целиком.
Как это выглядит на реальном производстве
Представьте участок сборки мебели:
• По старому: «У нас 15% брака — найдите виновных и устраните». Результат: сотрудники скрывают дефекты, чтобы не попасть под разбор, а реальная причина (нестабильные кромки ЛДСП, неоткалиброванный станок) остаётся в тени.
• По Демингу: «Давайте измерим вариабельность: сколько дефектов по типам, в какие смены, на каких станках. Где особые причины, а где обычная изменчивость? Что в системе заставляет процесс «плавать»?» Результат: ты видишь, что 70% брака даёт одна операция на одном станке, и решаешь системную проблему, а не «наказываешь за цифры».
Философия Деминга неудобна, потому что она требует терпения, статистики и готовности менять управленческие привычки.
Но именно поэтому она и работает: не как «ещё один модный метод», а как система, которая делает производство предсказуемым и устойчивым.
Ну а пока большинство руководителей компаний продолжают "таскать тяжелые тачки управления с квадратными колесами вместо круглых"
Сделать управление простым и понятным, а, главное, устойчивым и постоянно развивающимся, вам поможет знакомство с моей авторской моделью и технологией Production Booster.
#менеджмент #производство #качество #деминг #PDCA #productionbooster