Примеры из мебельной и металлообработки
Друзья, здравствуйте!
Очень часто я слышу от руководителей:
«Мы один раз настроили процессы – и всё, теперь всё работает».
И я понимаю: это первый шаг в сторону стагнации.
Улучшения – это не проект. Это процесс.
Настроить систему один раз – и думать, что она будет работать без изменений годами – примерно как купить беговую дорожку и ожидать, что сама дорожка сделает вас здоровее.
Пример из мебельной компании
После аудита нашли узкие места: простои станков, бардак со сроками и постоянные авралы.
Запустили простые изменения:
• учёт простоев,
• короткие планёрки,
• приоритеты по заказам.
Первый результат был уже через 2 месяца.
Но!
Самое важное началось после того, как компания перестала ждать «волшебного решения» и сделала улучшения частью ежедневной рутины.
Каждую неделю они анализировали, что можно сделать чуть лучше.
Прошёл год – и это уже другой уровень компании.
Пример из металлообработки
Сначала сделали поток по 5 ключевым операциям.
Сократили время прохода деталей.
А потом, шаг за шагом, начали вычищать мелкие потери: переналадки, ожидания, логистику.
Через 18 месяцев цех вырос в объёмах почти вдвое – без новых станков и людей.
Почему в России мало успешных примеров процессного управления?
Потому что у нас руководители чаще думают об улучшениях как «проекты» и «кампании»:
– сделали 5S, покрасили полы, повесили плакаты – и всё.
А культура – это когда процесс улучшений живёт каждый день.
И здесь без системы управления – никуда.
Настоящее развитие начинается, когда руководитель перестаёт играть в «разовые подвиги» и начинает строить систему, где улучшение – часть ДНК компании.
Вопрос к вам:
Вы в своей компании улучшения делаете как «разовый рывок» или как постоянный процесс?
Друзья, здравствуйте!
Очень часто я слышу от руководителей:
«Мы один раз настроили процессы – и всё, теперь всё работает».
И я понимаю: это первый шаг в сторону стагнации.
Улучшения – это не проект. Это процесс.
Настроить систему один раз – и думать, что она будет работать без изменений годами – примерно как купить беговую дорожку и ожидать, что сама дорожка сделает вас здоровее.
Пример из мебельной компании
После аудита нашли узкие места: простои станков, бардак со сроками и постоянные авралы.
Запустили простые изменения:
• учёт простоев,
• короткие планёрки,
• приоритеты по заказам.
Первый результат был уже через 2 месяца.
Но!
Самое важное началось после того, как компания перестала ждать «волшебного решения» и сделала улучшения частью ежедневной рутины.
Каждую неделю они анализировали, что можно сделать чуть лучше.
Прошёл год – и это уже другой уровень компании.
Пример из металлообработки
Сначала сделали поток по 5 ключевым операциям.
Сократили время прохода деталей.
А потом, шаг за шагом, начали вычищать мелкие потери: переналадки, ожидания, логистику.
Через 18 месяцев цех вырос в объёмах почти вдвое – без новых станков и людей.
Почему в России мало успешных примеров процессного управления?
Потому что у нас руководители чаще думают об улучшениях как «проекты» и «кампании»:
– сделали 5S, покрасили полы, повесили плакаты – и всё.
А культура – это когда процесс улучшений живёт каждый день.
И здесь без системы управления – никуда.
Настоящее развитие начинается, когда руководитель перестаёт играть в «разовые подвиги» и начинает строить систему, где улучшение – часть ДНК компании.
Вопрос к вам:
Вы в своей компании улучшения делаете как «разовый рывок» или как постоянный процесс?
