Здравствуйте, друзья и коллеги!
Сегодня вспомнил я один случай, который произошел со мной в далеком уже 2009 году, когда я руководил заводом компании 3М Россия.
Тогда я столкнулся с практически открытым сопротивлением некоторых сотрудников компании строительству в срок завода.
Мои попытки за счет переговоров и уговоров решить проблему и настроить коллег на рабочую атмосферу, разбивались об их солидарное сопротивление, когда-то молчаливое (итальянская забастовка), а иногда - и открытое.
Я обратился к своему руководителю с просьбой помочь в решении конфликта.
В ответ он мне сказал, что хороший менеджер сможет найти решение и выполнить поставленную задачу, не испортив отношений с коллегами.
Тогда я принял решение вывести сотрудников на стройку из теплого и уютного офиса в Крылатских Холмах и посадить всех в строительные вагончики.
Каждый день утром и вечером я проводил жесткие совещания, четко ставил задачи, давал поручения и требовал их неукоснительного выполнения.
Ситуация с подготовкой завода к запуску начала быстро исправляться и мы запустили производство практически в рамках бюджета и в плановые сроки.
После запуска завода, руководство коллективом вернулось на уровень культуры "правил", а через год мы перешли на уровень культуры "успеха или целей".
Почему я вспомнил сегодня об этом случае?
Да потому, что руководителям компаний приходится время от времени "спускаться" с более высокого уровня на нижний для того, чтобы решить проблему и подтянуть сотрудников на более высокий уровень культуры.
Важно знать, что в нас и в компании могут сосуществовать разные уровни культуры и мы должны использовать те из них, которые помогут лучше всего справляться с проблемами компании здесь и сейчас.
Сегодня вспомнил я один случай, который произошел со мной в далеком уже 2009 году, когда я руководил заводом компании 3М Россия.
Тогда я столкнулся с практически открытым сопротивлением некоторых сотрудников компании строительству в срок завода.
Мои попытки за счет переговоров и уговоров решить проблему и настроить коллег на рабочую атмосферу, разбивались об их солидарное сопротивление, когда-то молчаливое (итальянская забастовка), а иногда - и открытое.
Я обратился к своему руководителю с просьбой помочь в решении конфликта.
В ответ он мне сказал, что хороший менеджер сможет найти решение и выполнить поставленную задачу, не испортив отношений с коллегами.
Тогда я принял решение вывести сотрудников на стройку из теплого и уютного офиса в Крылатских Холмах и посадить всех в строительные вагончики.
Каждый день утром и вечером я проводил жесткие совещания, четко ставил задачи, давал поручения и требовал их неукоснительного выполнения.
Ситуация с подготовкой завода к запуску начала быстро исправляться и мы запустили производство практически в рамках бюджета и в плановые сроки.
После запуска завода, руководство коллективом вернулось на уровень культуры "правил", а через год мы перешли на уровень культуры "успеха или целей".
Почему я вспомнил сегодня об этом случае?
Да потому, что руководителям компаний приходится время от времени "спускаться" с более высокого уровня на нижний для того, чтобы решить проблему и подтянуть сотрудников на более высокий уровень культуры.
Важно знать, что в нас и в компании могут сосуществовать разные уровни культуры и мы должны использовать те из них, которые помогут лучше всего справляться с проблемами компании здесь и сейчас.
