Друзья, здравствуйте!
Я сижу в офисе одного из своих клиентов — владельца небольшой, но амбициозной мебельной фабрики. За окном февральский снег, на столе дымится чай, а напротив меня нервно постукивает пальцами по столу мой собеседник,
Николай.— Михаил, я не понимаю. Мы вкладываем деньги в развитие, нанимаем консультантов, внедряем новые системы, а сотрудники… будто из принципа тормозят! Почему они саботируют любые изменения?
Я улыбаюсь. О, как часто я это слышу.
— Николай, давайте по-честному: если бы вам сейчас сказали, что с завтрашнего дня работать придётся по-новому, без объяснений, без подготовки — как бы вы себя почувствовали?
Он задумался, сделал глоток чая.
— Ну… Наверное, с подозрением. Типа, зачем это всё?
— Вот именно! Ваши ребята чувствуют неопределённость и угрозу. А мозг человека так устроен, что любое непонятное новшество воспринимается как опасность. Поэтому первая реакция — сопротивление.
Я сделал паузу, чтобы дать этой мысли осесть.
— Ладно, но что с этим делать? — Николай чуть подался вперёд.
— Смотрите, саботаж изменений бывает разным. Есть три основные причины.
1. «Мы не понимаем, зачем это нужно».
— Когда вы внедряли новую систему учёта, как объяснили её рабочим?— Ну, как… Сказали, что так будет лучше для компании.
Я усмехнулся.
— А им-то какое дело до выгоды компании? Вы им лично объясняли, как это упростит их работу?
— Да они даже слушать не стали…
— Вот! Потому что человек всегда думает: «А что в этом для меня?».
Если хочешь, чтобы люди приняли изменения, покажи им их личную выгоду. Упрощение работы. Меньше рутины и отчётов. Чёткое распределение задач.
— Например, если вводится электронная система учёта, скажите не «это нужно компании», а «вы больше не будете тратить время на переписывание цифр в тетрадку». Понимаете разницу?
Николай кивнул.
2. «Нас просто не слушают»
— А вы спрашивали у сотрудников их мнение перед изменениями?
— Ну… Честно? Нет.
— Вот и ответ. Если людям навязывают новые правила без их участия, это всегда вызывает отторжение.
Проведите открытый диалог перед внедрением. Дайте людям высказать опасения. Позвольте внести свои предложения.
— Николай, вспомните, когда Вы последний раз обсуждали важные решения с мастерами цехов?
Он задумался.
— Наверное… никогда.
Я улыбнулся.
— Попробуйте хотя бы раз. Вы удивитесь, какие дельные идеи можно услышать от людей, которые каждый день работают руками.
3. «Мы не верим, что что-то изменится»
— Скажите честно, сколько «инициатив» запускалось у вас на фабрике, но быстро загибалось?
Николай усмехнулся.
— Да, бывало…
— Вот и ваши сотрудники помнят. Если в компании внедряли «революционные» изменения, но через пару месяцев всё вернулось на круги своя, у людей вырабатывается иммунитет: «И это скоро заглохнет».
Решение: Докажите делом, что изменения не временные. Покажите первые быстрые победы. Сделайте процесс понятным и измеримым. Закрепите результат личным примером — если мастер или начальник смены саботирует, то и рабочие не примут нововведение.
— Представьте, что ваши изменения — это поезд. Если машинист сомневается, поедет ли он дальше, то и пассажиры не будут торопиться занимать места.
Как избежать саботажа?
Я потянулся за чашкой чая и подвёл итог:
Сначала — объясняем выгоду для каждого сотрудника.
Затем — обсуждаем с коллективом, а не просто спускаем сверху.
И наконец — показываем, что всё это не пустые слова, а реальные изменения.
— Николай, если внедрять изменения по этой схеме, саботаж снизится в разы.
Он вздохнул, посмотрел на телефон, где его ждал поток уведомлений.— Слушай, а ты можешь помочь с этим? Чтобы всё прошло нормально?
— Конечно, я этим и занимаюсь. Давайте начнём с небольшого аудита ситуации, посмотрим, где слабые места, почему саботаж уже идёт, и как его переломить.
— Давай!
Я допил чай и достал ноутбук. Работа предстояла интересная.
А у вас в компании сталкивались с саботажем изменений?
Как справлялись?
Если хотите избежать этих ошибок и сделать изменения действительно рабочими — напишите мне в личку.
Разберём вашу ситуацию, найдём точки сопротивления и переведём компанию на новый уровень без потерь и нервов.
Я сижу в офисе одного из своих клиентов — владельца небольшой, но амбициозной мебельной фабрики. За окном февральский снег, на столе дымится чай, а напротив меня нервно постукивает пальцами по столу мой собеседник,
Николай.— Михаил, я не понимаю. Мы вкладываем деньги в развитие, нанимаем консультантов, внедряем новые системы, а сотрудники… будто из принципа тормозят! Почему они саботируют любые изменения?
Я улыбаюсь. О, как часто я это слышу.
— Николай, давайте по-честному: если бы вам сейчас сказали, что с завтрашнего дня работать придётся по-новому, без объяснений, без подготовки — как бы вы себя почувствовали?
Он задумался, сделал глоток чая.
— Ну… Наверное, с подозрением. Типа, зачем это всё?
— Вот именно! Ваши ребята чувствуют неопределённость и угрозу. А мозг человека так устроен, что любое непонятное новшество воспринимается как опасность. Поэтому первая реакция — сопротивление.
Я сделал паузу, чтобы дать этой мысли осесть.
— Ладно, но что с этим делать? — Николай чуть подался вперёд.
— Смотрите, саботаж изменений бывает разным. Есть три основные причины.
1. «Мы не понимаем, зачем это нужно».
— Когда вы внедряли новую систему учёта, как объяснили её рабочим?— Ну, как… Сказали, что так будет лучше для компании.
Я усмехнулся.
— А им-то какое дело до выгоды компании? Вы им лично объясняли, как это упростит их работу?
— Да они даже слушать не стали…
— Вот! Потому что человек всегда думает: «А что в этом для меня?».
Если хочешь, чтобы люди приняли изменения, покажи им их личную выгоду. Упрощение работы. Меньше рутины и отчётов. Чёткое распределение задач.
— Например, если вводится электронная система учёта, скажите не «это нужно компании», а «вы больше не будете тратить время на переписывание цифр в тетрадку». Понимаете разницу?
Николай кивнул.
2. «Нас просто не слушают»
— А вы спрашивали у сотрудников их мнение перед изменениями?
— Ну… Честно? Нет.
— Вот и ответ. Если людям навязывают новые правила без их участия, это всегда вызывает отторжение.
Проведите открытый диалог перед внедрением. Дайте людям высказать опасения. Позвольте внести свои предложения.
— Николай, вспомните, когда Вы последний раз обсуждали важные решения с мастерами цехов?
Он задумался.
— Наверное… никогда.
Я улыбнулся.
— Попробуйте хотя бы раз. Вы удивитесь, какие дельные идеи можно услышать от людей, которые каждый день работают руками.
3. «Мы не верим, что что-то изменится»
— Скажите честно, сколько «инициатив» запускалось у вас на фабрике, но быстро загибалось?
Николай усмехнулся.
— Да, бывало…
— Вот и ваши сотрудники помнят. Если в компании внедряли «революционные» изменения, но через пару месяцев всё вернулось на круги своя, у людей вырабатывается иммунитет: «И это скоро заглохнет».
Решение: Докажите делом, что изменения не временные. Покажите первые быстрые победы. Сделайте процесс понятным и измеримым. Закрепите результат личным примером — если мастер или начальник смены саботирует, то и рабочие не примут нововведение.
— Представьте, что ваши изменения — это поезд. Если машинист сомневается, поедет ли он дальше, то и пассажиры не будут торопиться занимать места.
Как избежать саботажа?
Я потянулся за чашкой чая и подвёл итог:
Сначала — объясняем выгоду для каждого сотрудника.
Затем — обсуждаем с коллективом, а не просто спускаем сверху.
И наконец — показываем, что всё это не пустые слова, а реальные изменения.
— Николай, если внедрять изменения по этой схеме, саботаж снизится в разы.
Он вздохнул, посмотрел на телефон, где его ждал поток уведомлений.— Слушай, а ты можешь помочь с этим? Чтобы всё прошло нормально?
— Конечно, я этим и занимаюсь. Давайте начнём с небольшого аудита ситуации, посмотрим, где слабые места, почему саботаж уже идёт, и как его переломить.
— Давай!
Я допил чай и достал ноутбук. Работа предстояла интересная.
А у вас в компании сталкивались с саботажем изменений?
Как справлялись?
Если хотите избежать этих ошибок и сделать изменения действительно рабочими — напишите мне в личку.
Разберём вашу ситуацию, найдём точки сопротивления и переведём компанию на новый уровень без потерь и нервов.
